推薦序
這本書的賽局場域設定是以韓國的手機市場為主，蘋果、三星、LG是其中的主要參賽者。在過去對外國廠商而言，韓國手機市場是封閉難以進入的，但是蘋果的智慧型手機打破了這個規律。大企業在韓國近代經濟發展中扮演主導角色。韓國的手機大廠三星與LG，過去主要的競爭對手是諾基亞與摩托羅拉。三星在觸控式手機的發展上處於領先地位，並在2008年主導了整個國內市場。然而，2009年蘋果以iPhone智慧型手機搶攻韓國市場，撼動了三星及LG在國內市場的主導地位。
智慧型手機是「電話+個人電腦+應用內容」，它提供了讓消費者活用服務、大小企業得以共生的平臺。智慧型手機本身就是產品設計、商業模式乃至生活型態上的創新概念。過去的觸控式手機相對仍局限在產品功能改進所帶來附加價值，智慧型手機則使得手機業者、程式設計業、應用內容提供者、使用者藉由參與平臺，共同來創造並分享附加價值。
智慧型手機與Web 2.0的概念相輔相成：在Web 1.0時代，數位內容的創造者與閱讀者涇渭分明，但在Web 2.0時代裡，數位內容藉由參與者的互動共同創造──使用者不僅是單純的閱讀者，也是創作者。以利用智慧型手機上臉書為例，手機使用者既是瀏覽者，也可以是創作者，在臉書上可以閱讀或張貼文字留言與評論，也可以閱讀或張貼圖形、照片、影片、動畫、遊戲等多媒體數位內容。使用者利用智慧型手機登上臉書，可扮演的角色是多重的、互動是即時的、內容是多元的。智慧型手機打破了過去由大廠壟斷多數供應鏈價值收益的局面，使得小廠也得以賺取其應得的利潤。如此一來，小廠樂於與蘋果合作發展智慧型手機，形成競爭上的夥伴關係。而作者以共生來形容這種大小廠合作，發展智慧型手機的關係。
面對智慧型手機產生的概念、價值創造模式與生活型態的革命，韓國兩大廠的回應態度是不同的。LG努力想保持其產品領導優勢，卻僅能勉強保持第二、三的市場地位。三星則藉由發展智慧型手機，企圖贏回第一名的市場地位。本書作者指出，智慧型手機的核心至少有─上網、行動商業功能使用者環境、螢幕畫質、數位多媒體廣播和照相機等附加功能。iPhone嚴謹的說不是新產品，內部的各零件及技術早都是既有且廣為人知的。然而，蘋果卻領先提供了一個平臺，將這些附加價值的核心因素成功的整合在一起。作者主張，韓國廠商要在自己的國內市場和蘋果競爭，必須採取「當第一名」的策略。
2011年10月過世的蘋果創辦人賈伯斯，是智慧型手機的概念建構者與實踐者。賈伯斯介紹iPhone 4時說：「我們做了一次大躍進！」本書作者對於智慧型手機的概念、核心、系統與發展有詳細的介紹，這些介紹不僅是寫給韓國的讀者看，對於全球化競爭市場下的讀者也將帶來閱讀的樂趣與價值。蘋果一向採取「沒有例外」的全球化策略，讓整個世界的供給者與使用者，共同參與這個價值創造與共享的平臺。作者在書中一直苦口婆心的勸說韓國廠商，要及早因應與參與這波智慧型手機的浪潮。
世界上沒有永遠穩贏的策略。本書並不提供穩贏策略的明牌，而是示範如何在現實競爭環境中形成以當第一名為目標的策略。坐在世界第一名位子上的面孔是會變的，企業在競爭市場中應該努力讓自己第一名。向第一名學習，並超越第一名，正是所謂的標竿學習法。作者強調：若只想當第二名，採取先天具有高度局限性的策略，到最後連第二名也當不了。取法乎上，至少「得乎其中」的機率可以因此增加。這種以當第一名為目標的策略布局，值得全球競爭市場中的經理人參考力行！
交通大學經營管理研究所教授兼所長
胡均立
